救急応需率50%未満からの劇的改善。北里大学メディカルセンターが断行した「組織変革」とドクターズプライムワークの活用

埼玉県に位置する北里大学メディカルセンター。2023年に救急科副部長として着任した田村先生が目の当たりにしたのは、閑散とした救急外来と「断ることが当たり前」になっていた現場でした。

そこからわずか数年で救急車受入台数を年間3,000台弱から約4,800台へと急増させ、病院経営の改善に大きく貢献した背景には、緻密なPDCAと外部リソースの戦略的な活用がありました。

今回は、田村先生に「断らない救急」を実現するための具体的な施策と、その中での『ドクターズプライムワーク』の役割についてお話を伺いました。

課題：なぜ大学病院が「救急を断る病院」になっていたのか？

田村先生が着任した2023年当時、同院の救急応需率は50%を切っていました。見学に訪れた際、救急外来に患者はおらず、スタッフが手持ち無沙汰にしている光景に衝撃を受けたといいます。

この「断る体質」を生んでいた背景には、大きく3つの要因がありました。

1. 担当医のスキルセット不足
   救急科が確立されておらず、各診療科の医師が持ち回りで対応していました。専門外の症例や外傷処置（シーネ固定など）への不安から、受入を躊躇するケースが多発していました。

2. 医師の働き方改革
   労働時間の制約が厳しくなる中、既存の医師リソースだけで救急対応を強化することに限界が生じていました。

3. 高齢者救急の複雑化
   脳梗塞、肺炎、骨折など複数の疾患を抱える高齢者が増加。「どの科が主科として診るか」の押し付け合いが発生し、受入のボトルネックとなっていました。

解決策①：マニュアル化と外部医師活用で「夜間・休日」の守りを固める

まず着手したのが、スキルセットの平準化と夜間帯の体制強化です。

日中は田村先生自身が救急の窓口となりトリアージを行いますが、1人では限界があるため課題は夜間や休日でした。そこで導入されたのが『ドクターズプライムワーク』です。

地域の救急輪番日において、ドクターズプライムワークを通じて紹介された「救急を断らない医師」が当直に入る体制を構築。これにより、夜間の受入体制が劇的に安定しました。

また、専門外の医師でも初期対応ができるよう、頻度の高い疾患（脳卒中や高齢者の転倒骨折など）については診療フロー（マニュアル）を作成しました。「この症例ならこの検査セットを入れる」という仕組みを作ることで、院内医師はもちろん、外部から来る非常勤医師も迷わず診療できる環境を整えました。

解決策②：タスクシフトと多職種連携で「チーム医療」を再構築

「働き方改革」への対応として、医師の業務を他職種へ移管（タスクシフト）することも進めました。

• 救急救命士の採用
  新たに救急救命士を採用し、検査オーダーの代行や予診・カルテ作成を任せました。医師が診察に入る頃には検査結果が出揃っている状態を作ることで、診断・治療までの時間を大幅に短縮しました。

• 専属看護師の配置と意識改革
  従来は各外来から招集されていた看護師を「救急専属」として配置。専属化することでスキルとモチベーションが向上し、看護師主導で勉強会が開かれるなど、現場の空気が「救急車を受け入れよう」というポジティブなものへ変わっていきました。

解決策③：内科全体での受入体制

「診療科での押し付け合い」を解消するため、輪番翌日の入院患者振り分けを内科部長陣が持ち回りで行うルールに変更しました。部長陣が当事者意識を持つことで、「お互い様」の精神が生まれ、内科全体で高齢者救急を支える体制が確立されました。 

導入の成果：ドクターズプライムワークが担った「受入数増加」の土台

これらの改革の結果、救急車受入台数は2020～2021年の3,000台弱から、2024年には約4,800台へと約1.6倍に増加しました。

この改革を推進する中で、『ドクターズプライムワーク』は医師確保及び救急受入数を伸長するための手段として以下のように活用されました。

1. 「断らない医師」による機会損失の解消
   救急車の要請が多い輪番日に、モチベーションの高い医師を安定して確保できたことで、夜間の受入数を最大化できました。

2. 標準化された診療品質
   ドクターズプライムワークの医師は、病院側が整備したマニュアルやセット入力に柔軟に対応できるため、スムーズな診療と入院指示が可能となり、現場の負担軽減につながりました。

今後の展望：組織全体でPDCAを回し、さらなる高みへ

現在の応需率は全体で約70%まで改善しましたが、田村先生は「まだ受け入れられる余地はある」と語ります。

特に輪番日以外の時間外応需率はまだ50%程度であるため、今後はここを強化ポイントとして挙げています。

また、これまでは田村先生個人のリーダーシップによる改革が主でしたが、現在は副院長や多職種を巻き込んだ分析チームを発足。バランス・スコアカード（BSC）を用いて「患者満足度」などのKPIを設定し、組織全体で自律的に改善を続けるフェーズへと移行しています。

外部リソースであるドクターズプライムワークと、内部の組織改革を巧みに組み合わせた北里大学メディカルセンターの事例は、多くの病院にとって「断らない救急」実現への道しるべとなるでしょう。