「外来収益」の終焉と「急性期実績」への強制転換――令和8年度改定が迫る病院生き残り戦略

※今回の記事は厚生労働省が発表している令和８年度診療報酬改定７.外来医療の機能分化・強化等から一部を抜粋し編集した記事となっています。

外来患者減少の危機：崩壊する「外来数で稼ぐ」ビジネスモデル

総合病院の病院経営者や院長、事務長、そして経営企画の皆様におかれましては、昨今の患者動向の変化に直面されていることと存じます。特に、患者の直接来院（ウォークイン）が減少し、外来部門の収益が年々細っていることに、強い危機感をお持ちではないでしょうか。

これまで日本の医療経営を長らく支えてきた、「多くの外来患者を受け入れ、外来数で稼ぐ」というビジネスモデルは、現在完全に崩壊の危機に瀕しています。この変化は一時的なものではなく、国の医療政策の根幹に関わる構造的なシフトです。経営層は今こそ、自院の役割を再定義する決断を迫られています。

外来モデルの崩壊は、単に患者数の減少だけを意味しているわけではありません。外来から入院へとつながる従来の収益導線が細くなることで、病床稼働率の低下や手術件数の減少にも波及します。加えて、ウォークイン患者に対応するために割いてきた医師・看護師のリソースが、本来最も価値を発揮できるはずの急性期・重症患者の治療に十分充てられていないという、構造的な非効率も生み出してきました。今後の総合病院に求められるのは、こうした構造を根本から見直す、経営の転換です。

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ある医療経営の専門家は「今回の保険改定は、対応すれば生き残れるという改定ではないはずです」と語っています。病院の将来は「集約される基幹病院・支える側・撤退縮小」の3択であり、「どれになるかではなく、その方向性をいつ示すか、いつ決めるか」が問われているといいます。外来モデルからの脱却もまた、判断を先送りしないことが経営の鍵になります。

制度変更の要点：定額負担の継続と「急性期機能」の厳格化

特定機能病院、地域医療支援病院（一般病床200床以上）、および紹介受診重点医療機関（一般病床200床以上）における「紹介状なし患者の初診時7,000円・再診時3,000円（医科）の定額負担」は、令和8年度改定でも変更なく継続されており、国は引き続き大病院への患者集中を防ぐ構えを見せています。

さらに、令和8年度診療報酬改定では、急性期・高度急性期入院医療の評価の見直しで、病院機能の厳格化が鮮明に示されています。地域で病院が果たしている救急搬送の受け入れや手術等の機能に着目し、新たに「急性期病院一般入院基本料」が新設されました。この算定要件には、以下の通り非常に厳格な数値が設定されています。

• 急性期病院A一般入院料（1,930点）：救急搬送件数が年間2,000件以上（夜間時間帯の受け入れが1割以上）、かつ全身麻酔による手術件数が年間1,200件以上

• 急性期病院B一般入院料（1,643点）：以下のいずれかを満たすことが要件です。 ・救急搬送件数が年間500件以上、かつ全身麻酔手術件数が年間500件以上 ・人口20万人未満の二次医療圏において救急搬送件数が最大の医療機関であり、かつ年間1,000件以上 ・離島からなる二次医療圏において救急搬送件数が最大の医療機関

  出典：令和８年度診療報酬改定 ３.急性期・高度急性期入院医療（厚労省）

また、患者の早期退院やADL（日常生活動作）の維持・向上を目指し、理学療法士や管理栄養士などとの連携を評価する「看護・多職種協働加算」も新設されました。加算1（急性期一般入院料4の算定病棟）は1日につき277点、加算2（急性期病院B一般入院料の算定病棟）は1日につき255点です。算定には、入院基本料の看護職員10対1配置に加え、看護職員・理学療法士・作業療法士・言語聴覚士・管理栄養士・臨床検査技師のいずれかを含む多職種を合計で25対1以上配置することが要件となります。

出典：【令和8年度改定】新設「看護・多職種協働加算」徹底解説（リージョンマネジメント）、Ａ２１５ 看護・多職種協働加算（PT-OT-ST.NET）

📌 編集部ピックアップ

ある元厚労官僚の病院経営者は「今回の改定は医療機関の選別を加速する改定だ」と語っており、「救急車受け入れを病床稼働率に結びつけなければ、経営改善に繋がっていかない」という点を強調しています。名目上のプラス改定に安心せず、実績要件のハードルをどう超えるかを今から逆算して考えることが、経営判断の核心になります。

現場への影響：リソースを高度急性期へ集中させる必然性

こうした「定額負担制度の継続」と「診療報酬改定における実績要件の厳格化」が現場に与える影響は計り知れません。まず、「ちょっとした不調」で大病院を気軽に受診するウォークイン患者は今後さらに激減します。地域の身近なクリニックやかかりつけ医との機能分化がこれまで以上に明確になるためです。これにより、従来の「外来で広く浅く患者を診る」という経営手法は成り立たなくなります。

今後の総合病院は、高度急性期・急性期医療の提供という本来の機能にリソースを集中せざるを得ません。救急搬送の確実な受け入れや、専門性の高い手術実績をいかに積み上げるかが、病院の存続と収益確保に直結する状況へと変化しています。

この転換において重要なのは、外来患者が減ることを「損失」として捉えるのではなく、空いたリソースを急性期・手術・救急にシフトする機会として捉え直す視点です。外来を手放すことへの現場の抵抗感は理解できますが、制度の方向性は明確であり、タイミングを逃せば競合病院に先を越されるリスクもあります。

経営層が取るべきアクション：救急領域改善と「ドクターズプライムワーク」の活用

既存の外来モデルから「救急・急性期モデル」への完全なシフトを経営方針として明確に打ち出すことです。ウォークイン患者をただ待つのではなく、救急隊からの搬送要請を確実に受け入れる体制の構築が急務となります。救急搬送件数の実績（年間1,500件や2,000件といったハードル）をクリアすることが、新たな診療報酬を算定するための絶対条件となるからです。

しかし、救急受け入れを強化する上で現場が直面するのは、「夜間・休日の救急担当医師の確保が難しい」「現場の医師への負担が大きすぎる」という課題です。

📌 編集部ピックアップ

ある2次救急病院では、常勤医の高齢化により応需率が60%台に停滞していたところ、外部の若手救急専門医を輪番日の当直に導入したことで、応需率90%以上・病床稼働率が約9割まで改善したといいます。院内全体で「救急を受ける日」という意識が醸成され、看護師の士気向上にも繋がったとのことで、医師確保が収益改善の直接的な起点になっていました。

この課題を解決し、救急領域の改善を力強く推進するための具体的なソリューションが、ドクターズプライムワークの導入です。本サービスを活用することで、自院だけでは採用が難しい夜間・休日の優秀な救急担当医師を安定的に確保し、救急体制を盤石にすることが可能となります。

救急隊からの要請を「断らない体制」を作ることは、地域医療における絶対的な信頼獲得に繋がります。その結果、地域のクリニックからの紹介患者が増加し、手術件数も連動して伸びるという好循環を生み出します。これこそが、収益確保と地域貢献を両立する最短のステップといえます。

データに基づいた課題解決と、ドクターズプライムの支援

この人的なバックアップ体制を最大限に活かすためには、データに基づいた課題解決が不可欠です。ドクターズプライムワークが提供するソリューションでは、「なぜ救急車を断ってしまったのか」という要因を精緻に分析し、受け入れ体制を根本から改善する仕組みを提供しています。

ドクターズプライムワークの「救急車の断り要因分析・受け入れ改善の仕組み」と、オンライン化で余力が生まれた「事務部門による強力なバックアップ体制」を掛け合わせることで、救急応需率の向上と、ひいては救急収益の最大化を図ることができます。

まとめ：「急性期シフト」の決断を、今すぐ

紹介状なし患者の定額負担（7,000円）時代が定着し、国の制度が病院機能の集約を強く後押ししています。これからの総合病院が生き残る道は、「救急・急性期への完全シフト」という方向性に集約されつつあります。

厳格化する算定要件をクリアし、地域医療の最後の砦としての役割を果たすためには、救急受け入れ体制の強化を経営の最優先課題として位置づけることが欠かせません。制度変化に受け身で対応するのではなく、先手を打って体制を整えた病院こそが、急性期機能の認定を維持し、安定した収益基盤を築くことができます。救急体制の強化にお悩みの経営層・事務長・救急責任者の皆様は、ぜひ一度ドクターズプライムワークへご相談ください。