救急応需率1ポイントの経営価値はいくらか──病院経営KPIとしての応需率と収益の定量関係

「救急応需率」という指標を、経営会議で毎月レビューしている病院はまだ少ないのではないでしょうか。多くの病院では応需率は救急部門の現場指標として扱われ、経営KPIとしての位置づけが曖昧なままになっています。しかし複数の病院事例を分析すると、応需率の変化は収益に直線的に効く経営変数であることがわかります。

2025年11月に公表された厚生労働省の医療経済実態調査では、全国の一般病院の7割が2024年度に赤字に陥っています。物価高と賃上げ圧力の中で、経営改善の起点を探す経営層の皆様にとって、応需率は「日々動かせて、数字で追える」数少ないKPIの一つです。本稿では応需率1ポイント改善の経済価値を定量化し、経営ダッシュボードに組み込むための設計フレームを提示します。

本記事のポイント（30秒でわかるサマリー）

応需率とは何か──経営指標としての定義と位置づけ

応需率という言葉は現場では広く使われているが、経営会議で議論するには厚生労働省・消防庁の公式定義を土台に据えるのが出発点です。厚生労働省の救急医療体制に関する資料では、応需率は次のように定義されています。

応需率：消防本部による医療機関への傷病者の搬送依頼に対して、医療機関が要請に応じて受け入れた割合

つまり応需率は「救急隊からの電話に対して、何%受けたか」を示す指標です。要請数が分母、受入数が分子となります。単純な割合だが、経営指標としての力は大きい。

応需率が経営指標として優れている3つの理由

理由1｜月次で追える即時性

病床稼働率・平均在院日数・DPC係数は、データ集計と分析に時間がかかり、経営会議で見るのは翌月以降が通常です。一方、応需率は救急部門の受入記録から毎日・毎週・毎月集計可能で、経営層がリアルタイムに病院の救急機能を把握できます。

理由2｜収益との直接的な因果関係

救急搬送で受け入れた患者の一定割合が入院に至り、入院収益・DPC単価・救急医療管理加算の算定につながります。応需率が上がれば、ほぼ直線的に入院患者数が増える構造になっています。他の経営指標と比べて、因果の連鎖が短く、施策の効果が数字に現れやすい。

理由3｜地域内での自院の立ち位置が可視化される

応需率は地域の救急医療提供体制における自院の貢献度を示します。救急隊・消防本部からの信頼は応需率に比例して形成され、それがさらに要請件数の増加（口コミ効果）につながります。応需率は単なる社内指標ではなく、地域におけるブランディング指標でもあります。

応需率と混同されやすい他指標

経営会議で応需率を議論する前に、関連指標との違いを整理しておく。

• 応需率：要請に対する受入割合（%）

• 受入件数：年間で受け入れた救急車の絶対数（台）

• 病床稼働率：運用病床数に対する在院患者の割合（%）

• 救急搬送困難事案：消防庁定義で「受入照会4回以上かつ現場滞在30分以上」の事案

• 病院収容所要時間：119番通報から医師引継ぎまでの時間（令和5年全国平均45.6分）

応需率と受入件数は、自院の体制を示す内側の指標。搬送困難事案・病院収容所要時間は、地域全体の救急機能の外側の指標。経営層が動かせるのは主に内側の指標だが、外側の指標の悪化は地域全体の救急需要が増えていることを意味し、自院の応需率改善の経営インパクトを押し上げる方向に働く。

応需率1ポイントの経営価値を計算する

「応需率を1ポイント上げると、いくらの経営インパクトになるのか」──この問いに答える計算式は次の通りです。

応需率1ポイント改善の年間期待収益 = 年間要請件数 × 1% × 入院率 × 1入院あたりDPC収益

各変数の代表値を複数の病院事例から整理し、病床規模別に試算します。

計算の前提となる3変数

①年間救急要請件数

自院への年間救急要請件数は、病床規模・地域需要により異なります。2次救急病院の目安は以下です。

• 100〜150床の2次救急：年間500〜1,500件

• 200〜300床の2次救急：年間1,500〜3,000件

• 300床超・救急重点病院：年間3,000〜6,000件

②救急搬送からの入院率

応需した救急車のうち入院に至る割合。複数の病院事例から、以下のレンジに収まることが多い。

• 応需低迷病院：30〜45%

• 標準的な2次救急病院：45〜55%

• 応需体制が成熟した2次救急病院：55〜70%

③1入院あたり収益（包括＋出来高）

DPC/PDPS制度下での1入院あたり収益は、診断群分類・在院日数・医療機関別係数により変動するが、中小急性期病院の目安は50万〜80万円程度の範囲に収まります。

病床規模別・応需率1ポイントの経済価値

上記の代表値を使って、応需率1ポイント改善の年間期待収益を試算すると以下のようになります。

つまり200床超の2次救急病院では、応需率が1ポイント改善するだけで年間数百万円の経営インパクトが生まれます。10ポイント改善すれば数千万円、40〜50ポイント改善（60%台から90%超）すれば年間数億円規模の収益改善に到達する計算です。

40ポイント改善の累積インパクト（実例スケール）

関東地方の約260床の2次救急病院は、応需率60%台から90%超へと約30ポイントの改善を達成しています。概算モデルを当てはめると、年間2,000件の要請に対して約600件の追加受入が生まれ、入院率55%・1入院収益65万円で試算すると年間2億円超の収益改善に相当します。

この水準のインパクトは、救急体制への投資（外部医師の継続確保・受入ルール設計の外部支援・データ可視化システム）のコストを大幅に上回ります。応需率改善は、病院経営における最もROIの高い投資の一つと位置づけられます。

注意点：概算モデルの限界

この試算は入院収益の概算であり、以下の要素は含まれていません。

• 救急医療管理加算（A205）による日当加算

• 救急補正係数（DPC）による医療機関別係数の押し上げ

• 急性期充実体制加算・総合入院体制加算などの施設基準維持効果

• 救急隊からの信頼形成による要請件数増（口コミ効果）

これらを含めると、応需率改善の経営インパクトはさらに大きくなります。一方で、応需率改善に伴う人件費・外部医師費・ベッドコントロール工数の増加も生じるため、ネットの経営インパクトは上記の70〜80%程度で見積もるのが実務的でしょう。

年間件数（1,500台・2,000台の壁）を外形KPIとして扱う2026年改定の経営インパクトの詳細については、救急車1台の経済価値と件数の壁で整理しています。

応需率のベンチマーク──自院の位置が収益モデルを決める

応需率は連続値だが、経営判断の観点からは4つの水準に区分して自院の位置づけを把握すると議論が整理しやすい。

応需率4水準の経営ベンチマーク

各水準での経営インパクトの違い

注目すべきは、50%未満の病院が60〜70%に移行する段階の収益インパクトが最大という点です。応需率を10ポイント改善する難易度は水準によって異なり、50%→60%の10ポイントは最も達成しやすく、90%→95%の5ポイントは大きな体制変化が必要になります。

同じ10ポイント改善でも、以下のような違いがあります。

• 50%→60%：主に「断るのが当たり前」という組織文化を変え、受入ルールを整備することで達成可能

• 70%→80%：非輪番日の応需率・専門外症例の受入判断ロジックの整備が必要

• 80%→90%：院内全体の応需文化の深化・退院促進・ベッドコントロールの精度向上が必要

• 90%→95%超：組織全体の自律的改善サイクル・データに基づく運用最適化が前提

自院の現在地を正しく把握することが、次の一手の設計に直結します。

応需率の地域ベンチマーク

応需率の全国平均や地域中央値は、消防庁・厚労省の公表資料には直接掲載されていません。ただし複数の病院公開情報から、以下の目安が抽出できます。

• 救命救急センター（3次救急）：応需率90%超が一般的な目安

• 地域の救急拠点として機能している2次救急：80〜90%台

• 一般的な2次救急病院：50〜70%の範囲に幅広く分布

自院の応需率が60%台であれば、「改善の伸びしろが大きい位置」と捉えるのが妥当です。90%台に到達した複数の病院事例が示すように、2次救急でも90%超は達成可能な水準です。

応需率を動かす3つのドライバー

応需率を経営指標として動かすには、どのドライバーに投資すべきかを明確にする必要があります。複数の病院事例から抽出できるドライバーは3つあります。

これら3ドライバーを三位一体で動かすフレームは、ドクターズプライムワークが複数の2次救急病院で実装してきた。応需率の継続的な改善を目指す経営層にとって、外部視点を入れた体制再設計の検討候補となる。

ドライバー1｜医師の応需マインドセット

応需率が動かない病院の最大の制約は、現場で判断する医師の「応需に対するマインドセット」です。救急専門医の資格の有無より、「専門外でもまず受ける」という応需志向が決定的に重要になります。

ある救急科責任者は、医師が救急応需をためらう要因を5つに整理しています。

• 専門外：自分では対応できないと判断して断る

• 救急外来の混雑：これ以上患者が来ては困る状況

• 病床なし：入院が必要でも病床が空いていない

• 複雑な社会的背景：受けた後の長期化・転帰困難を見越して躊躇

• 院内からの圧力：「なんでこんな患者を受けたんだ」と言われるイメージで萎縮

このうち5つ目の「院内からの圧力」は、経営層が方針を明示することで解消できる唯一の要因です。「受ける」という方針を院長が明確に掲げれば、現場は自信を持って受けられます。関東地方の約260床の2次救急病院の院長は、外部医師導入の効果をこう語っています。

「ドクターズプライムワーク医師が来る日は、病院全体で救急を受けるという環境が整ってきており、院内の雰囲気も良い方向に変化している」。医師の質の変化は、院内全体の応需文化に波及する。

ドライバー2｜院内受入ルールの設計

医師を変えるだけでは応需率は安定的に伸びません。院内の受入ルールが整っていなければ、「受けるべき患者」と「受けるべきでない患者」の判断が現場で揺れます。

応需率60%台から90%超へと改善に成功した関東地方の2次救急病院が設計したルールは以下です。

• ベッド上限設定：空き具合に応じた上限人数を事前に定義

• 条件付き受入：病床充足8割以降は近隣・かかりつけ患者に限定

• 院内共有：「救急を受ける日」として看護師含む全体で目標を共有

• ファーストタッチ担当医：曜日ごとに1名がファーストタッチを担う体制

無制限に受ければ病棟・救急外来に過重負担が発生し、現場の疲弊で応需率は再び下がります。上限設定と条件付き受入をセットにすることで、持続可能な応需体制が実現できます。

ドライバー3｜データに基づく月次改善サイクル

応需率を経営指標として管理するには、データの継続的な可視化が不可欠です。応需率を上位KPIとして、下位KPIに分解するツリー構造で可視化します。

応需率は主に、時間帯別・診療科別・曜日別・不応需理由別の4つの下位KPIに分解できます。以下がその構造図です。

応需率KPIツリー

【上位KPI】総合応需率（%）
  ├─ 【下位KPI-1】時間帯別応需率
  │    ├─ 日勤帯応需率
  │    ├─ 準夜帯応需率
  │    └─ 深夜帯応需率
  ├─ 【下位KPI-2】診療科別応需率
  │    ├─ 内科救急応需率
  │    ├─ 外科救急応需率
  │    └─ 整形外科救急応需率
  ├─ 【下位KPI-3】曜日別応需率
  │    ├─ 輪番日応需率
  │    └─ 非輪番日応需率
  └─ 【下位KPI-4】不応需理由別内訳
       ├─ 専門外（%）
       ├─ 病床なし（%）
       ├─ キャパシティ超過（%）
       └─ 社会的要因（%）

このKPIツリーで月次レビューを行うと、「総合応需率が70%で停滞している要因は、非輪番日×深夜帯×内科救急の応需率が30%に沈んでいるからだ」といった具体的な打ち手の発見ができます。感覚での議論ではなく、数字で経営判断を動かす土台が生まれます。

応需率を経営ダッシュボードに組み込む設計

応需率を月次レビューの経営指標として運用するには、ダッシュボードの設計が必要です。多くの病院が「応需率を追いたいが、データ集計の工数がかかる」という課題を持っています。ここでは実装の段取りを示します。

経営ダッシュボードの構成要素

月次の経営会議で共有すべき応需率関連の指標は、以下の5層に整理できます。

第1層｜前月の総合応需率（速報値）

• 総合応需率（%）と前月比・前年同月比

• 要請件数と受入件数の絶対値

• 救急搬送経由の入院数と入院率

第2層｜KPIツリーの下位指標

• 時間帯別・診療科別・曜日別の応需率ヒートマップ

• 不応需理由の内訳（上位5理由）

第3層｜収益関連指標

• 救急経由の入院収益（概算）

• 救急医療管理加算の算定件数

• DPC救急医療入院の症例数

第4層｜運用指標

• 救急隊からの要請件数の推移

• 病院収容所要時間（地域中央値との比較）

• 救急搬送困難事案として扱われた件数

第5層｜月次改善計画の進捗

• 先月の改善施策の効果検証

• 今月の重点施策と目標値

経営ダッシュボードを機能させるための3条件

ダッシュボードを作っても機能しない事例も多い。機能させるための3条件を整理します。

条件1｜データの鮮度

月次経営会議の資料が前々月実績では意思決定が遅れます。前月実績を翌月第1週までにまとめるスピードが必要です。これには日次・週次でデータを蓄積する仕組みが前提となります。

条件2｜経営層が毎月レビューする

ダッシュボードは作ることより使うことが重要です。院長・副院長・事務長が毎月必ず応需率のデータをレビューし、数値について発言する文化を作ります。「この月は応需率が下がったが、要因は何か」という問いが経営会議の定番議題になれば、現場の改善サイクルは自然に回り始めます。

条件3｜改善行動と連動している

データを見るだけでは応需率は動きません。月次レビューで特定された課題に対して、翌月の改善施策を設計し、その施策の効果を翌々月にレビューします。この計画→実行→検証→改善のサイクルが継続的に回っていることが、応需率の持続的改善の条件です。

実行チェックリスト──応需率を経営KPIとして機能させるために

応需率の経営インパクトを取りに行くには、施策着手前に自院の現在地を把握する必要があります。経営会議で議論するためのチェックリストを示します。

ステップ1｜自院の応需率の現状把握

• 総合応需率の過去12ヶ月の推移

• 時間帯別・曜日別応需率のヒートマップ作成

• 不応需理由の内訳（過去6ヶ月集計）

• 救急搬送経由の入院率と1入院あたり収益

ステップ2｜応需率改善の経営インパクト試算

• 応需率1ポイント改善の年間期待収益の試算

• 10ポイント改善シナリオでの増収シミュレーション

• 40ポイント改善シナリオ（60%台→90%超）のインパクト試算

• 改善に必要な投資（外部医師・ルール設計支援・データシステム）の概算

ステップ3｜3ドライバーのどこに投資するか決定

• 医師の応需マインドセットへの投資配分

• 受入ルール設計への投資配分

• データ可視化・月次改善サイクルへの投資配分

ステップ4｜経営ダッシュボードの設計と運用開始

• 月次レビューで見るべき指標の定義

• データ集計の業務フロー設計

• 経営会議の議題としての定着

経営判断チェックリスト

まとめ──応需率は「現場指標」から「経営指標」へ

応需率は、現場で測る数字ではなく、経営が動かす数字として捉え直す時期に来ています。本稿の主張を3点に要約します。

1. 応需率1ポイントの経済価値は、200床超の2次救急で年間数百万円。10ポイントで数千万円、40〜50ポイントで数億円規模。投資対効果の観点で、病院経営における最もROIの高い改善テーマの一つです。

2. 応需率のベンチマークは4水準で捉える。50%未満：経営危機、60〜70%：改善余地大、80〜90%：地域拠点、90%超：「断らない救急」。自院の位置づけを明確にすることが、次の一手の設計を決めます。

3. 応需率を動かすのは、医師×ルール×データの3ドライバー。どれか1つでは足りず、三位一体で初めて持続的な改善サイクルが回ります。

2026年度診療報酬改定で新設される急性期病院Bの実績要件は、救急搬送年1,500件以上、または救急搬送500件以上かつ全身麻酔500件以上など、いずれかを満たすOR条件で設計されています。応需率を経営指標として管理し、入院率・在院日数を含めて運用できている病院であれば、いずれかの入口に到達することは現実的な目標です。一方、応需率を現場指標のまま放置している病院にとっては、到達できない水準として突きつけられます。この差は、応需率を「測る」か「動かす」かの違いです。

経営会議で毎月、応需率の推移を全員で見ます。この一歩から、応需率は経営指標として機能し始めます。そしてその先に、地域で「断らない救急」を担う病院としての立ち位置と、年間数千万円〜数億円の収益改善が待っています。

ドクターズプライムワークは、「救急車のたらい回しを解決し、病院経営を黒字化する」ことを掲げる「断らない医師」と「データ分析」の救急改善プラットフォームです。本稿で論じた「医師×ルール×データ」の三位一体を、複数の2次救急病院と共に実装し、応需率60%台→90%超、年間数千万〜数億円規模の収益改善を再現してきました。応需率を自院の経営KPIとして本格的に動かし始めたい経営層・経営企画担当者にとって、具体的な数字での実装伴走が検討候補となります。

引用元

• 厚生労働省「救急医療体制の現状と課題について」（応需率の定義）

• 総務省消防庁「令和6年版 救急・救助の現況」（令和5年実績・搬送人員664万人・病院収容所要時間45.6分）

• 総務省消防庁「救急搬送困難事案に係る状況調査」（困難事案の定義：照会4回以上かつ現場滞在30分以上）

• 平成21年版 消防白書「救急搬送における医療機関の受入状況」（不応需理由の分析）

• 厚生労働省「令和6年度診療報酬改定の概要」（救急医療管理加算・救急補正係数）

• 中央社会保険医療協議会「2026年度診療報酬改定・急性期病院A/B要件」

• 厚生労働省「医療経済実態調査」（2025年11月公表・一般病院7割赤字）