令和8年改定「救急外来医学管理料」の衝撃！救急救命士の活用と教育が病院経営の命運を分ける

※今回の記事は厚生労働省が発表している令和８年度診療報酬改定10. 重点的な対応が求められる分野(救急医療・小児周産期医療)から一部を抜粋し編集した記事となっています。

救急現場におけるタスク・シフトの現状と壁

近年、医師の働き方改革への対応や、ひっ迫する救急現場の負担軽減を目的として、救急外来(ER)に救急救命士を採用する医療機関が全国的に増加しています。救急搬送の受け入れ対応や、事前の情報収集、院内トリアージの補助など、プレホスピタル(病院前救護)で培った高い専門性を院内でも発揮してもらうことが期待されています。

しかし、実際の現場の状況を詳細に分析すると、必ずしも期待したほどのタスク・シフトが進んでいないケースが散見されます。その主な要因として挙げられるのが、医師側の理解不足や連携体制の不備です。

救急救命士が持つスキルや法的に可能な業務範囲について、受け入れる側の医師が十分に把握していないことや、多忙な業務の中で適切な業務委譲のフローが確立されていないことが、タスク・シフトを阻む大きな壁となっています。結果として、救急救命士が本来の能力を持て余してしまい、医師の負担軽減という本来の目的が達成されない事態が生じています。

📌 編集部ピックアップ

ある550床前後の三次救急病院では、救急救命士6名を院内配置し、受入率98%を維持しています。副院長は「10年で高齢者救急搬送が3〜5割増加する中、救命士の院内タスクシフトにより、下り搬送がスムーズになった」と語っています。タスク・シフトの成否は、配置だけでなく具体的な業務設計にかかっています。

令和8年度診療報酬改定で示された救急救命士活用の方向性

このような現状に対し、国も明確な指針を示し始めています。令和8年診療報酬改定では、救急外来における救急救命士の効果的な配置と、その質を担保するための院内研修の実施が明確に推奨されています。

出典：令和８年度診療報酬改定10. 重点的な対応が求められる分野(救急医療・小児周産期医療)

厚生労働省が公表している救急医療の充実に関する資料によると、地域や医療機関の実情に応じて、専任の救急救命士が救急外来において適切な業務を担うことが考えられています。そして、その際には当該救急救命士に対して院内研修を実施していることが望ましいと明記されました。

救急外来医学管理料の施設基準では、職員教育と地域連携に関する要件が区分ごとに整理されています。

【職員教育】 ・救急搬送医学管理料1／夜間休日救急医学管理料1：院内職員に対し、救急に関する教育コースを年1回以上実施 ・救急搬送医学管理料2／夜間休日救急医学管理料2：上記の実施、または当該コースの受講推奨を職員に周知し、受講状況を年1回以上把握

【地域の救急医療に関する取組】（管理料1は2つ以上、管理料2は1つ以上を満たす） ア MC協議会等への参加／イ ウツタイン様式調査への協力／ウ 救急救命士からの特定行為指示要請への対応／エ 地域関係機関との連携体制構築検討会の開催／オ 救急救命士の病院実習の受入れ／カ 在宅医療関係者との情報共有ルールの策定

（厚生労働省「令和8年度診療報酬改定 10.救急医療・小児周産期医療」P.6）」

これらの制度変更は、これからの救急医療において、単なる人員配置にとどまらず、実効性のある教育体制を通じた「医療スタッフの質の担保」が診療報酬上も評価される方向へシフトしていることを意味しています。

📌 編集部ピックアップ

「2026年度診療報酬改定の本体改定率は、令和8・9年度の2年度平均で＋3.09%（令和8年度単年は＋2.41%、令和9年度単年は＋3.77%）。内訳のうち1.70%は医療従事者の賃上げ対応、1.29%は光熱費等の物価高対応に充てられており、純粋な機能評価の引き上げ余地は限定的です。こうした制約下では、救急救命士の院内活用による収益機会の最大化は、単なる人員配置ではなく経営戦略そのものと言えます（日医オンライン）。」

チーム医療醸成に向けた現場の課題とは

制度として救急救命士の活用が強く後押しされる一方で、医療機関の経営層や人事担当者が直面する新たな課題があります。それは、現場で救急救命士を適切に指導し、安全かつスムーズに業務を委譲できる「教育熱心かつコミュニケーション能力の高い救急医」の存在が不可欠になるという点です。

救急救命士が持てる能力を院内で最大限に発揮するためには、医師からの明確な指示出し、適切なフィードバック、そして日々の業務を通じた信頼関係の構築が欠かせません。もし、単に「自分の当直時間さえ無事に終わればよい」と考えているような、業務をこなすだけの医師が現場を回していたらどうなるでしょうか。コメディカルとのコミュニケーションを軽視する姿勢は、現場の士気を低下させ、真のチーム医療の醸成を妨げてしまいます。結果として、タスク・シフトは形骸化し、スタッフの離職にも繋がりかねません。

📌 編集部ピックアップ

ある急性期病院では、救急搬送が5年で1.9倍に成長したものの、退職代行が多発し崩壊の危機に直面しました。救急専門医は「人を増やす前にそもそも効率的に動いているか考え直すべきだ。10-20秒単位の改善積み重ねで入院数10%増・スタッフ満足度向上を実現した」と振り返ります。効率化とチーム満足度は表裏一体です。

救急現場のボトムアップを図るためには、多職種連携を積極的に牽引できるリーダーシップを持った医師の確保が、今後の最重要経営課題として浮き彫りになります。

救急領域の改善を成功に導くための具体策

救急救命士を交えたタスク・シフトを成功させ、救急医療の質と効率を両立させるためには、経営層が主体となって「彼らと円滑に連携できる優秀な医師のアサイン」を進めることが最大の鍵となります。しかしながら、そのような要件を完全に満たす医師を、自院の採用活動のみで安定的に確保することは非常に困難なのが実情です。

そこで有効な解決策となるのが、「ドクターズプライムワーク」のサービスの活用です。ドクターズプライムワークでは、独自の事前のスクリーニングと評価システムを通じて、単なる技術的なスキルマッチだけではなく、「コメディカルに対する態度が良好で、チーム医療を牽引できる医師」のみを採用頂ける仕組みを持っています。

- 救急救命士への適切な業務委譲と、質の高い指導を実践できる医師の確保
- 円滑なコミュニケーションを通じた、心理的安全性のある救急現場の構築

これらを実現することで、院内の教育体制の構築と救急現場のボトムアップが着実に進行します。

📌 編集部ピックアップ

ある99床の二次救急病院では、救急専門医の副院長が着任後、「断らない宣言」とファーストタッチ担当医制度、毎朝の日報振り返り文化、診療看護師採用により、2年で救急搬送を約1.9倍に伸ばしました。支援した他院でも800台→3000台(4倍)を達成し、「1人専任のファーストタッチ担当を置くのがかなり再現性が高い」と再現性を実証しています。

令和8年改定への適応を見据え、経営層の皆様には、現場の改革を力強く推進するパートナーとして、ドクターズプライムワークのサービス導入をぜひご検討いただきたいと考えます。

まとめ

救急外来におけるタスク・シフトは、単なる「救急救命士の採用」という点の施策から、院内研修の充実や適切な医師の配置といった「線」や「面」の体制構築へとフェーズが完全に移行しています。令和8年度の診療報酬改定内容を見据え、経営層・人事の皆様が主導して、多職種が前向きに連携し合える組織風土と教育体制の整備に、今から着手していくことが強く求められています。

明日からの救急現場の改革に向けて、まずは現場の医師のコミュニケーションの在り方と採用基準を見直すところから始めてみてはいかがでしょうか。