救急の不応需理由を分解する｜専門外・患者対応中・キャパシティ、どこから改善すべきか

※本記事は、当社システム（ドクターズプライムワーク）で2025年12月末時点までに100病院超・累計救急受入患者数16万人の救急体制改善を支援してきた現場知見と、消防庁『令和7年版 救急・救助の現況』および『救急搬送における医療機関の受入れ状況等実態調査』、厚生労働省の救急医療提供体制関連資料（令和8年告示・令和8年3月公示の診療報酬改定資料を含む）をもとに作成しています。本記事のテーマは、救急車の不応需理由を「専門外」「患者対応中」「キャパシティ」に分解し、自院がどこから着手すべきかを判断するための意思決定フレームです。

30秒サマリー

• 結論：最初の一手は、医師を増やすことでも病床を増やすことでもなく、断りの理由を分解して数えることです。

• 最適な改善順序は、病院タイプと自院の不応需の内訳で変わります（2次救急以下は「専門外・処置困難」が、3次救急は「手術中・患者対応中・満床」が相対的に多いという構造的傾向）。

• 3つの理由は「改善のしやすさ」と「効果の出る速さ」が異なります。即効性が高いのは患者対応中、組織で動かしやすいのは専門外、投資が重いのはキャパシティです。

• 進める順番は「数える → 防げる断りを潰す → 構造を変える」。費用の軽い運用改善を先に、投資の重い構造改革を後に置きます。

応需率が目標に届かない病院ほど、断りの理由が医師個人の判断に委ねられ、内訳が数字で語られていません。本記事は、不応需理由を3つに分解し、自院はどこから改善すべきかを判断する考え方を整理します。読み終えるころには、自院の優先順位を自分で組み立てられるようになります。

不応需理由の分解とは

不応需理由の分解とは、救急車の受入れを断った事案を「なぜ断ったか」で分類し、件数として集計することです。消防庁の実態調査では、受入れに至らなかった理由が「手術中・患者対応中」「ベッド満床」「処置困難」「専門外」「医師不在」などに分類されています［出典：消防庁『救急搬送における医療機関の受入れ状況等実態調査』］。これを自院の不応需に当てはめ、3つの領域に束ねたものが本記事の出発点です。

いま救急の現場で何が起きているのか？

救急需要は過去最多を更新し続け、受入れ側の余力は構造的に縮小しています。

消防庁『令和7年版 救急・救助の現況』によれば、令和6年中の救急自動車による救急出動件数は771万8,380件（前年比1.0%増）、搬送人員は676万9,172人（同1.9%増）で、いずれも集計を開始した昭和38年以降の最多を記録しました。病院収容所要時間も新型コロナ禍前の令和元年と比べて約1.1分延伸しています［出典：消防庁『令和7年版 救急・救助の現況』（令和8年1月公表）］。

需要が増え、収容に時間がかかる。この環境で「断りを減らす」ことは、社会的な要請であると同時に、入院・病床稼働・収益に直結する経営判断になっています。

3つの理由はどう違うのか？

3つの理由は、改善のしやすさと効果の出る速さが大きく異なります。同じ「不応需」として一括で扱うと、優先順位を見誤ります。

ただし、この表をもって「即効性が高い患者対応中から着手すべき」と単純化することはできません。最適な改善順序は、病院タイプと自院の不応需の内訳で変わります。消防庁の実態調査では、3次救急で「手術中・患者対応中」や「満床」が、2次救急以下で「処置困難」や「専門外」が相対的に大きな割合を占めるという構造的な傾向が報告されています［出典：消防庁『救急搬送における医療機関の受入れ状況等実態調査』］。一般論として語られる「まず◯◯から」という単一の正解は存在せず、自院の内訳を数えて初めて優先順位が決まります。

実際の現場では、3つの理由はどう現れるのか？

現場では、3つの理由の多くが「本当に受けられなかった」のではなく「運用上断っていた」ものに変わりうる、という共通点があります。

「専門外」の多くは、基準がないから断っている

専門外による不応需は、物理的に対応不能なケースばかりではありません。ある二次救急病院の救急責任者は「断る理由のほとんどが夜間休日の専門医不在だった」一方で、「実際に夜間来院するのは限られた疾患で、専門医でなくても初期対応はできる」と語っています。

専門医不在で断られがちな典型例には、軽微な頭部打撲、小児の夜間発熱、SpO2低下を伴う発熱、軽症の消化管出血、鼻出血、酩酊などがあります。これらは「専門医がいないと無理」と判断されやすい一方、頭部CTで重症除外する、Glasgow-Blatchford Scoreで出血リスクを評価する、PECARN基準で小児頭部外傷の必要画像を判断するなど、確立された基準を用いれば、専門医不在でも初期対応が可能な領域です。「専門医がいない」と「初期対応の基準がない」は別の問題です。

「患者対応中」は、運用設計とチーム文化の問題でもある

患者対応中は、頭数の問題に見えて、実際には1人で判断・対応できる質や、看護師の受入れ姿勢、断り権限の所在が絡みます。

複数の支援病院では、救急に専従するスタッフの配置や運用ルールの整備によって、夜間の応需率が6割台から8割台へと改善したという報告もあります（議論の場で報告された数値であり、すべての病院で同様の成果を保証するものではありません）。

「キャパシティ」は、入口ではなく出口の問題であることが多い

満床の主因が救急患者の多さではなく、回復した患者の転院・退院が進まない「出口の詰まり」にあることが少なくありません。土日のベッドコントロールが難しく「受けたくても受けられない」という声は、後方連携の設計で動かせる部分を含んでいます。地域包括ケア病棟への機能変更や、急性期から包括期・慢性期への下り搬送がスムーズに動かなければ、入口（救急）はすぐに詰まります。

病院経営者は、どの順番で手をつけるべきか？

順番の原則はシンプルです。「数える → 防げる断りを潰す → 構造を変える」の順で進めます。費用が低く即効性のある運用改善を先に置き、投資を要する構造改革を後に回します。

第ゼロ歩：不応需を分解して数える

直近3〜6か月の断りを記録し、内訳を把握します。最低限、次の項目を1件ごとに記録してください。

理由は単一選択にし、「その他」を多用させない設計が重要です。可視化の具体的な実装は救急の不応需理由を医師別・時間帯別に可視化するには｜必要なデータと仕組みを実装視点で解説で扱っています。

第一歩：防げる断りを潰す（運用改善）

可視化で見えた「基準があれば受けられた断り」を、低コストの運用改善で潰します。

• 受入れの可否を医師個人の判断に委ねず、症状別の「受け基準」と当直マニュアルを文書化します。「専門医がいないから断る」ではなく「どこまで初期対応して、翌日どの科に引き継ぐか」を設計します。

• 「即断り」を禁止し、「5分確認します」「処置終わり次第折返し」など、一旦保留・再照会の運用を入れます。

• 断り権限を整理します。医事課・看護師・若手医師が実質的に断ってしまっている状況を、ルールで上書きします。

• 組織文化の作り方は救急応需率を改善する5つの組織戦略──「救急車のたらい回し」を組織文化から解決する、基準とプロトコルの設計は救急受け入れ体制を強化する実務マニュアル──トリアージ・プロトコル・院内ルールの設計図が参考になります。

第二歩：構造を変える（投資・連携）

運用で取り切れない部分に、投資と連携で手を入れます。

• キャパシティ対策は、増床ではなくまず後方連携・退院支援・転院調整の速度を上げます。「下り搬送」拡充を収益に変える、急性期病院の救急病床マネジメントで、令和8年度改定で拡充された救急患者連携搬送料を含めた設計を解説しています。

• 医師の採用やタスクシフトは、基準・マニュアル・運用ルールが整って初めて効果が出ます。単独の最初の一手にはしないことが要点です。

病院タイプ別の優先順位の目安

• 2次救急以下：処置困難・専門外の比率が高い傾向のため、受け基準の整備と全科で初期対応する文化づくりが起点になりやすい。

• 3次救急：手術中・患者対応中・満床が中心になるため、運用効率化（タスクシフト・院内トリアージ）と出口設計（下り搬送・後方連携）が起点になりやすい。

• いずれも、最初に行うのは自院の不応需を分解して数えることです。

まとめ：不応需を減らす最初の一手は「数えること」

最後に、本記事の主張を3点に整理します。

1. 最初の一手は、医師を増やすことでも病床を増やすことでもなく、断りの理由を分解して数えることです。「本当に無理だった断り」と「運用上の断り」を分けて初めて、優先順位が決まります。

2. 最適な改善順序は、病院のタイプと自院の不応需の内訳で変わります。一般論の「まず◯◯から」は当てになりません。2次救急以下は受け基準の整備、3次救急は運用効率化と出口設計が起点になりやすい、という傾向を踏まえて自院の数字で判断します。

3. 費用の軽い運用改善から、投資の重い構造改革へという順で進めます。専門外・患者対応中の「防げる断り」を基準と運用で潰し、キャパシティは出口（後方連携）から動かします。

まず取り組むべきは、来月の救急運営委員会に「理由別・時間帯別・医師別の不応需レポート」を一枚持ち込むことです。その一枚が、自院の優先順位を決めます。応需率1ポイントが経営にいくら効くのかを試算したうえで委員会に臨むと、議論が前に進みます（救急応需率1ポイントの経営価値はいくらか──病院経営KPIとしての応需率と収益の定量関係）。

よくある質問

Q1. 救急の不応需理由は、どうやって把握すればよいですか？ 断り1件ごとに「時間帯・担当医・理由分類・再照会の有無・実際は受けられたか」を記録するのが基本です。理由は単一選択にし、「その他」を多用させない設計が重要です。最低限、医師都合（専門外・手術中など）、病院キャパシティ（満床・検査不可）、他患者対応中の3グループに分けると、改善の的が絞れます。具体的な実装は救急の不応需理由を医師別・時間帯別に可視化するにはを参照してください。

Q2. 2次救急と3次救急で、改善すべき理由の優先順位は違いますか？ 違います。消防庁の実態調査では、3次救急で「手術中・患者対応中」や「満床」が、2次救急以下で「処置困難」や「専門外」が相対的に大きな割合を占める傾向が報告されています。2次救急以下は受け基準の整備で動きやすく、3次救急は運用効率化と出口設計が中心になります。

Q3. 「専門外」を理由にした断りは、どこまで減らせますか？ 専門医の新規採用に頼らずとも、症状別の受け基準と「翌朝の引き継ぎパス」を整備することで、初期対応までは受けられる範囲が広がります。軽微な頭部打撲、小児の夜間発熱、軽症の消化管出血、鼻出血、酩酊といった典型例は、確立された基準（PECARN、Glasgow-Blatchford Score など）を用いれば専門医不在でも初期対応が可能です。「専門外だから断る」は、診療報酬上も救急補正係数や体制評価指数の取りこぼしにつながります（「断らない救急」がDPC収益を最大化する。救急補正係数・体制評価指数の攻略法）。

Q4. ベッド満床（キャパシティ）は、すぐには改善できないのでは？ 増床には時間と投資が必要ですが、満床の主因は救急患者の多さではなく「出口の詰まり」であることが少なくありません。後方支援病院との連携や退院支援の早期介入、令和8年度改定で拡充された救急患者連携搬送料を活用した下り搬送で、病床回転率を上げる余地があります。

Q5. 応需率を1ポイント上げると、経営的にどれくらい効きますか？ 応需率の改善は、救急経由の入院増→病床稼働率→DPC収益という連鎖で経営に効きます。自院の救急台数・入院率・DPC単価をもとに試算すると、1ポイントの経営価値を金額で把握できます。試算の方法は救急応需率1ポイントの経営価値はいくらかで解説しています。

参照元

• 消防庁『令和7年版 救急・救助の現況』（令和8年1月公表）：https://www.fdma.go.jp/publication/rescue/post-6.html

• 消防庁 令和7年版公表プレスリリース（令和6年中データ）：https://www.fdma.go.jp/pressrelease/houdou/items/kyuuki_20260116.pdf

• 消防庁『救急搬送における医療機関の受入れ状況等実態調査』（受入れに至らなかった理由の分類・都道府県別集計）：https://www.fdma.go.jp/singi_kento/kento/items/post-134/03/sankou2.pdf

• 厚生労働省 救急医療提供体制関連資料（令和8年度診療報酬改定資料を含む）：https://www.mhlw.go.jp/

• ドクターズプライムワーク 支援実績（2025年12月末時点：100病院超・累計救急受入患者数16万人）