救急体制強化のROI試算と委員会資料｜投資対効果シミュレーションの作り方

「救急体制強化への投資の方向性は院内で合意されているが、経営委員会・理事会を通過させるための試算資料の作成方法がわからない」──これは、2次救急病院の事務長や経営企画室長から頻出する経営課題である。

2025年11月公表の厚生労働省・医療経済実態調査では、全国の一般病院のおおよそ7割が2024年度に赤字に陥っている。この状況下で救急体制強化投資は経営判断の最重要テーマだが、「コストシミュレーションを作って委員長への説明の機会を設ける」という決裁プロセスを越えるための資料設計の方法論は、ほとんど共有されていない。本稿では救急体制強化投資の対効果資料に必須の8セクションと、ROI比率・投資回収期間（payback period）の組み方を、支援実例を踏まえて整理する。応需率改善の経営価値の総論は別稿［救急応需率1ポイントの経営価値はいくらか］、自院の応需率現在値別の改善余地は別稿［救急応需率の現在値別・収益改善余地マップ］にまとめており、本稿はそこから先の「決裁を通すための資料化」に踏み込む。

本記事のポイント（30秒でわかるサマリー）

なぜ救急体制強化投資の議論は委員会で止まるのか──資料の3つの欠落

救急体制強化投資の議論が委員会で止まる原因は、資料側の構造的欠落にある。投資コストの分解粒度／収益増の試算根拠／回収期間の不在─この3点が代表的な欠落である。

東北地方の200床台病院では、過去にコストと運用体制で救急体制強化提案が不採用となった経緯がある。再検討時の事務長コメントは「委員会への説得材料として、実際のデータに基づくコストシミュレーション作成が必須」というものだった。決裁プロセスで止まった理由は提案内容の良し悪しではなく、資料の構造的不備にあった。

欠落1｜投資コストの分解が粗い

「年間1,000万円」のような単年総額のみで提示すると、委員会では「内訳がわからない」「次年度以降が読めない」と必ず返される。お打ち合わせの場においても「次年度以降のコスト変動リスクが懸念される」（ある事務長発言）という反応が頻出する。

投資コストは以下の3層に分解する必要がある。

• 初期費用：契約時の一括費用（ルール設計支援・データシステム構築費等）

• 月額利用料：継続的な運用支援費（医師配置調整・データ分析・改善伴走）

• 採用手数料：常勤化や定期勤務化に伴う成果連動費用

この3層に分けて2年分（24ヶ月）を提示することで、決裁者の「次年度以降が読めない」という不安は解消される。

欠落2｜収益増の試算根拠が薄い

「応需率を上げれば収益が増える」という総論では委員会は通らない。応需率改善幅×入院率×DPC単価という分解式と、各変数の根拠（自院過去実績または業界標準値）の併記が必須である。

応需率1ポイントあたりの経営価値は、200床帯の2次救急病院で概算年間720万円（別稿に詳述）。10ポイント改善で年間7,200万円規模、30ポイント改善で年間2億円規模という試算根拠を、自院の年間要請件数・入院率・1入院DPC単価で再計算する。

欠落3｜回収期間の指標がない

投資金額と収益増を別々の数字で出すだけでは、経営判断に変換できない。「投資回収期間（payback period）」という単一指標に集約することで、はじめて委員会の議論が前に進む。

「投資金額1,000万円・年間収益増5,000万円」と並べるよりも、「この投資は2.4ヶ月で回収できる」と提示した方が、決裁者の判断は速い。これが本稿で繰り返し強調する論点である。

投資対効果資料の8つの必須セクション

委員会・理事会を通る投資対効果資料は、8つの必須セクションを持つ。現状認識・投資対象・コスト構造・収益増試算・ROI比率・回収期間・リスクと前提・導入後検証指標──この8つを揃えて初めて議論が成立する。

8セクション構造（一覧）

各セクションの「決裁者の視点」

セクション1：現状認識──「数字に異論が出ない状態」を作るための過去推移併記が肝である。応需率の月次推移グラフと年間要請件数の前年比を冒頭に置く。

セクション2：投資対象──「やらない場合のリスク」を併記することで投資の必然性を示す。2026年度診療報酬改定で新設される急性期病院B（実績要件：救急搬送年1,500件以上、または救急搬送500件以上かつ全身麻酔手術500件以上 など、複数のいずれかを満たすこと）に到達できない場合の収益影響を試算する。

セクション3：コスト構造──支援実例として、ある中規模病院の試算では「初期費用60万円免除、2年契約、初年度1,580万円の純増益見込み」という具体値が決裁の起点となった。初期費用50万〜60万円・月額利用料35万〜40万円・採用手数料が別軸という3層分解が標準フレームである。

セクション4：収益増試算──応需率1pあたりの経営価値式（別稿に依拠）を起点に、自院値を差し込む。応需率1p × 年間要請件数 × 入院率 × 1入院DPC単価 ＝ 年間期待収益、という基本式を前提とする。

セクション5：ROI比率──弊社支援先での実績および同業比較から導いた目安レンジ（300〜800%）を併記する。

セクション6：投資回収期間──決裁者が直感的に理解しやすい指標である理由を後述する。

セクション7：リスクと前提──応需率が想定通り上がらなかった場合のシナリオを必ず1ページ加える。下振れシナリオの併記は、楽観試算と見なされないための最重要要素である。

セクション8：導入後検証指標──3ヶ月・6ヶ月・12ヶ月時点の検証指標を事前合意することで、委員会の信頼を担保する。これがないと「導入後にどうなったかを誰も検証しない」状態になる。

現場の実例──委員長決裁プロセス

公立中規模病院の事例では、コストシミュレーション作成と委員長への説明の機会設定が、決裁プロセスの正式合意項目となっていた。事務長は「理事長が納得できる詳細なシミュレーション」を要件として明示している。委員長・理事長レイヤーでの決裁を通すには、上記8セクションをすべて備えた資料が前提となる。

関西地方の中規模病院では、既存の医師紹介会社（手数料相場20%程度）との比較において、月額基本料および成果連動型手数料を含めた総コストの増加が懸念材料として俎上に載った。これに対し、応需率90%への改善・年間8,000万円の増収効果が見込めるシミュレーションが提示され、コスト増を上回る収益化が決裁の起点となった。委員会で問われるのは「コスト増の妥当性」であって、コスト単体の安さではない。

ROI試算式と回収期間（payback period）の組み方

ROI比率と回収期間（payback period）は補完的な2指標である。ROIは投資の妥当性を、回収期間は経営判断の緊急性を、それぞれ決裁者に伝える。

ROI比率の標準計算式

ROI比率 ＝（年間収益増 − 年間総コスト）÷ 年間総コスト × 100%

ただし本稿ではより直感的な以下の式を推奨する。

投資回収倍率（簡易ROI）＝ 年間収益増 ÷ 年間総コスト

例：年間総コスト1,000万円・年間収益増5,000万円なら、簡易ROIは5倍（500%）。委員会資料には両方の表記を併記する。
※本稿では直感的な理解のため、総収益に対する倍率を簡易ROIとして表記する

投資回収期間（payback period）の計算式

回収期間（月） ＝ 年間総コスト ÷ （年間収益増 ÷ 12）

病床規模別・回収期間の標準レンジ

注：上記は概算モデル。実際の値は応需率現在値・病床規模・地域要請件数により変動する。詳細な改善余地試算は別稿［救急応需率の現在値別・収益改善余地マップ］を参照。

シミュレーション実例

関西地方の中規模病院では、年間8,000万円の増収効果が見込めるシミュレーションが提示された。

仮に総コストを1,500万円規模とした場合、回収期間は約2.3ヶ月となる。これらの数字は応需率改善幅・要請件数・入院率の組み合わせで決まるため、自院値を入れた個別試算が前提となる。

委員会においてROIより回収期間が重視される理由

ROI比率は抽象的な指標であり、「500%」「800%」と提示されても直感的に判断しづらい。一方、「3ヶ月で回収できる」「1年以内に投資金額を回収できる」という時間軸表現は、決裁者の判断基準と直結する。

ある中規模病院の事務長は、初期費用免除と2年契約の条件下で初年度1,580万円の純増益見込み試算を見て、「これなら委員会で通せる」と判断した経緯がある。決裁を分けたのはROI比率ではなく、1年以内の回収という時間軸だった。

ROI試算と回収期間の計算を手作業で行う代わりに、Excelテンプレートに自院値を入力すれば、ROI比率・回収期間・24ヶ月損益推移までが自動算出される。本記事末尾でダウンロード可能である。

試算前提の開示が信頼を決める──委員会通過の最後の鍵

投資対効果試算で最も重要なのは数式の精緻化ではなく、前提の開示である。応需率改善幅・入院率・DPC単価の前提を明示するほど、委員会の信頼が高まる。

試算前提として開示すべき5項目

1. 応需率改善幅の根拠：自院過去推移と業界標準のどちらから算出したか

2. 入院率の前提：応需率改善後の入院率は据え置きか連動上昇か

3. 1入院DPC単価：自院過去実績か業界標準値か

4. コスト計上期間：単年か24ヶ月総額か

5. 感度分析の幅：上振れ／下振れシナリオの提示

「楽観試算」と見なされないための3原則

• 原則1｜自院過去実績を起点とする。業界標準値だけで組まない

• 原則2｜下振れシナリオを必ず併記する。応需率が想定通り上がらなかった場合の試算を1ページ加える

• 原則3｜段階的目標を設定する。3ヶ月・6ヶ月・12ヶ月時点の到達目標を事前合意する

委員会・理事会で出る典型反論と対応

• 「次年度以降の料金引き上げが懸念」→ 24ヶ月総コストで提示・契約内の料金上限を明記する

• 「他の紹介会社との手数料比較」→ 採用手数料単体ではなく、応需率改善まで含めたサービス総価値で比較する。詳細は別稿［医師紹介会社の手数料構造］参照

• 「医局との関係を切れない」→ 投資対効果議論の前段階の論点。理事会向け提案書の構造として別稿で扱う

関東地方の中規模病院では、週1回勤務（月4回）の費用対効果に懸念が示されたため、費用対効果の成立条件を再設計すべく、初期費用の見直しおよび精緻な勤務シミュレーションの追加提示を行った。決裁プロセスでは「投資対効果が成立する条件」を交渉で再設計するケースも多い。

自院診断チェックリスト

3つ以上「□」が残っていれば、その資料はまだ委員会通過レベルではない。前提開示と検証指標の事前合意が、決裁プロセスの最後の鍵となる。

まとめ─試算式より、資料構造が決裁を決める

本稿の主張を3点に要約する。

1. 救急体制強化投資の議論が委員会で止まる原因は、資料側の構造的欠落にある。投資コスト分解・収益増根拠・回収期間の3点を整えることが、決裁プロセスの起点となる。

2. 委員会資料は8つの必須セクションを持つ。試算式の精緻化より、構造の網羅性が決裁を決める。現状認識・投資対象・コスト構造・収益増試算・ROI比率・回収期間・リスクと前提・導入後検証指標──この8つが資料の骨格である。

3. ROI比率と回収期間（payback period）は両輪。ROIは投資の妥当性を、回収期間は経営判断の緊急性を、それぞれ補完的に伝える指標である。委員会の意思決定を動かすのは、500%というROI比率より「3ヶ月で回収できる」という時間軸表現であることが多い。

自院の現状から改善余地を算定し、本稿の計算式を用いて投資回収期間を導き出すことが、次回の経営会議に向けた第一歩となる。次の一手として、末尾のテンプレートをご活用いただきたい。

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ドクターズプライムワークは、「救急車のたらい回しを解決し、病院経営を黒字化する」ことを掲げる「断らない医師」と「データ分析」の救急改善プラットフォームである。本稿で整理した8セクション構造に基づくコストシミュレーション作成と、委員会・理事会への決裁プロセスの伴走を、複数の2次救急病院と共に実装してきた。応需率40%台から70%超へ、60%台から90%超への改善を1〜2年スパンで支援した実績を持ち、決裁プロセスにおける反論対応・条件再設計まで含めて伴走している。委員会通過レベルの資料を要する経営層にとって、外部視点を入れた検討候補となる。

より集約的な経営視点での論考は［病院経営黒字化の構造］にまとめている。
理事会向けの提案書構造は別稿［理事会で否決されない救急改善提案書の構造］で扱う。併せて参照されたい。

参照元

• 厚生労働省「医療経済実態調査」（2025年11月公表・一般病院約7割赤字）

• 中央社会保険医療協議会「2026年度診療報酬改定・急性期病院A/B要件」

• 厚生労働省「救急医療体制の現状と課題について」